RECRUTEMENT ET INTEGRATION

4 étudiants

Dans une perspective segmentée ou très spécialisée, nous pourrions nous interroger sur le
pourquoi des ressources humaines dans le domaine de l’ingénierie de la formation.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble qu’il
ne puisse en être autrement sinon à s’enfermer dans une technicité qui ne permettrait qu’une
opérationnalité étroitement limitée.
Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes en se posant la question :
qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?
« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité
et qualité. »1
Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de
disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation
ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières,
la formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant
le licenciement)…
De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu
des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés.
1. Qu’est-ce que la G.R.H. ?
Définition :
P. Roussel2
en donne la définition suivante :
« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H.
en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
l’entreprise. »

1 Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines » éditions
Dunod 2007. Ces derniers précisent que cette définition appartient au langage courant et n’est empruntée à aucun
auteur en particulier.
2
Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. Le LIRHE est composé de chercheurs en droit
social et économie du travail de l’Université des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des
ressources humaines de l’Institut d’Administration des Entreprises de cette même université. Sa vocation est de
développer des recherches sur l’emploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des études théoriques
et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein d’un des trois départements du laboratoire (Gestion, Economie,
Droit).
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE –
UT1 – page 6 sur 56
1.1. L’évolution de la fonction
1.1.1. De la fonction personnel à la fonction RH
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une force
de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se
sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le
développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin
de fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les
grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque)
est sous l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur » de P. d’Iribarne3
) et voit
l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale.
• Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
• Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
• En 1910 apparaît le code du travail.
• En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme
(ex : Schneider au Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont :
• le recrutement ;
• l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
• centralisation du recrutement ;
• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
• prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la
gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous
l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du
prestige de l’organisation bureaucratique.
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le
facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux
conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.

3
Philippe d’Iribarne est un homme d’affaires français et directeur de recherche du CNRS. Polytechnicien,
diplômé de l’IEP de Paris, il est expérimenté dans le domaine des entreprises et leurs difficultés. Il mène aussi
des enquêtes sur la signification sociale de leurs activités, publiant ses résultats. Depuis plusieurs années,
Philippe d’Iribarne travaille sur l’influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part
d’une définition de la culture prise à l’anthropologie. Celle-ci est un système de sens à travers lequel l’individu
perçoit et interprète une situation ou une action concrète. Il partage ce système de sens avec les autres membres
de sa communauté, qui a, au cours de son histoire, élaboré ce système de sens. L’individu n’est pas déterminé
dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent à sa personnalité et son histoire propre. Mais ses
réactions à une situation ou une action donnée seront fonction de son interprétation, donc de ce système de sens.
Avec son équipe “Gestion et Société” il élargit l’inventaire des cultures nationales en poursuivant les recherches
et les travaux sur de nouveaux pays.
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE –
UT1 – page 7 sur 56
Selon Weiss4
et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
• une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
• une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
définies et ordonnées,
• une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie
de l’entreprise.
Depuis les années 1970 :
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la
fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et
le management des R.H.
Approches des RH
(J.Igalens5
, 1991)
Gestion du personnel GRH
Assomption principale L’homme est un coût qu’il
faut minimiser
L’homme est une
ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à
son poste de travail
C’est un investissement
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité
productive
Machine et organisation Machine, organisation et
qualité des RH
Source de la motivation Argent et progression de
carrière
Argent, progression de
carrière et nature du travail
confié
Face au changement Résistance au changement
C’est l’homme qu’on
change
La RH est flexible

4 Dimitri Weiss a conçu et coordonné « Ressources Humaines » aux Editions d’Organisation (3ème édition
2005)
5 Jacques Igalens est responsable du département G.R.H. de l’Institut d’Administration des Entreprises (I.A.E.)
de Toulouse
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE –
UT1 – page 8 sur 56
La G.R.H. comparée à l’administration du personnel
Gestion de la main
d’œuvre
Administration du
personnel
GRH
Conception de la main
d’oeuvre
Personnel substituable Actif spécifique
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de
la fonction
Chef du personnel DRH du membre de
direction
Dans L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie »
(2002, p.11)
D’après Weiss et col. (1999)6
Modèle 1 : Adaptation passive et
défensive des personnels (1975-1985)
Modèle 2 : Activation et mobilisation
d’un marché interne des RH (1985-2000)
• Flexibilité quantitative externe du
travail
• Logique de CT ;
• Gestion quantitative des sureffectifs
(mesure d’âge) ;
• Intervention de l’Etat ;
• Négligence des ressources
humaines internes ;
• Gestion du personnel concentrée
sur les restructurations ;
• Emploi considéré comme une
variable d’ajustement (emploi
atypique, externalisation).
Management idéologique :
•1 Discours idéologique,
•2 Recherche d’une implication
intense des personnes qui doivent
tout donner à leur entreprise
Courant affaibli par sa concomitance avec
les plans sociaux
Modernisation socio-productive :
•1 Recherche de flexibilité interne
qualitative

  • La préparation du recrutement

    L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168). L’adaptation quantitative répond principalement à des problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à des pratiques de flexibilité quantitative du travail. L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes d’organisations, les attentes des consommateurs… La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H. qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé. Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim, stage…et les possibilités d’externalisation. L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et du profil.

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